Grip op de toekomst met scenario denken.

Oktober 2019.

Herfst, de tijd van de begroting.  Een intensieve tijd voor de controller en het management team. Een moment van inzicht, evaluatie en vooruitblik. De huidige resultaten worden geanalyseerd en er moet een inschatting worden gemaakt over de toekomst. Er zijn veel methoden en theorieën die handvaten geven voor het maken van een begroting. Dit artikel beschrijft het scenario denken voor MKB’ers. Na het lezen van dit artikel (+/- 10 minuten) weet u wat scenario denken voor uw bedrijf kan betekenen.

Wat is scenario denken?

Onder andere Mintzberg, Treacy en Porter maakten modellen voor het strategisch denken. Deze kennis wordt veel toegepast en overgedragen. Een bedrijfskundige zal zonder moeite een SWOT-model, een vijfkrachtenmodel of een BCG-matrix kunnen toelichten, deze worden al groots toegelicht in studieboeken (Thuis, 2015). Het scenario denken is niet onbekend, maar lijkt minder populair. Desondanks wordt er (onbewust) wel veel gebruik van gemaakt. U herkent scenario denken het wellicht uit uw dagelijks leven, bijvoorbeeld bij het maken van een kledingkeuze aan het begin van uw werkdag. Mogelijke scenario’s die van belang zijn voor uw kledingkeuze zijn bijvoorbeeld een onverwachte ontmoeting met een zakenpartner en de daar bijbehorende representativiteit, de weersvoorspelling of de geplande werkzaamheden voor de dag. Door te anticiperen op mogelijke risico’s kan een foute keuze voorkomen worden. Dit kan ook worden toegepast op bedrijfsniveau. Een grote aantekening bij het genoemde voorbeeld is dat een scenario geen optie is, maar je overkomt (Financieel Management, 2010).

‘’sce·na·rio (het; o; meervoud: scenario’s).
Schets van toekomstige gebeurtenissen, maatregelen enz.: beleidsscenario, rampenscenario’’
(Van Dale, 2019)

In dit artikel wordt veelvuldig gebruik gemaakt van de volgende begrippen: scenario denken, scenario analyse en scenario planning. Deze begrippen zijn allemaal te linken met het begrip scenario, maar laten verschillende fasen van de toepassing hiervan zien. Het denken is de eerste fase, wat zou kunnen resulteren in een analyse en planning. Een vertaalde definitie voor scenario planning (Schoemaker, 1997) is: ‘een gedisciplineerde methode om de mogelijke toekomst te kunnen schetsen’. Deze methode staat centraal in het artikel.

Geschiedenis.


Herman Kahn (United States Library of Congress’s Prints and Photographs division, 1965).

Hoewel scenario denken al een lange tijd wordt toegepast, wordt militair strateeg Herman Kahn gezien als de vader van scenario denken. Hij gebruikte het veelvuldig bij zijn strategievorming tijdens de koude oorlog (Ghamari-Tabrizi, 2005). In het bedrijfsleven introduceerde Pierre Wack het scenario denken in de jaren 60 van de vorige eeuw bij Shell, waar een hele afdeling dit onderdeel op zich nam en verder ontwikkelde. Door het scenario denken was Shell één van de eersten die de stagnatie van olieproductie had voorzien (Brockhoff, 2009). Het succes van o.a. Kahn en Wack resulteerde in het feit dat vele bedrijven het scenario denken ook begonnen toe te passen. Publiekelijk werd het scenario denken vooral bekend door de Club van Rome, een groep die de bezorgdheid van de wereld in kaart wilde brengen (Van Rijn, 2019). Tot op heden wordt het scenario denken gebruikt bij het plannen en voorspellen van de toekomst van bedrijven. Zoals Brockhoff en Fiscalini beschrijven (2009), herleefde de populariteit van scenario denken in Nederland tijdens de kredietcrisis rond 2009. De onzekere en ongunstige toekomst deed veel bedrijven nadenken over de mogelijke gebeurtenissen die plaats konden vinden.

Onderzoek naar scenario denken.

De titel van dit artikel is: ‘Grip op de toekomst met scenariodenken’. Dit lijkt een paradox, maar een onderzoek op basis van praktijkervaringen uit het bedrijfsleven in combinatie met analytisch onderzoek toont aan dat scenario denken resulteert in mentale voorbereiding  (Oliver, 2016). Deze mentale voorbereiding is mogelijk door een combinatie van creatief denken en grondige analyse. Hierdoor ontstaat strategisch inzicht. Door dit inzicht is het mogelijk om grip te krijgen op de toekomst, want er kan gehandeld worden naar de verwachte scenario’s. Het onverwachte is uit de toekomst gehaald. Het scenario denken wordt dan ook vaak geassocieerd met risicomanagement. Er is onderzoek gedaan naar de mogelijkheden van integratie tussen de twee begrippen (Miller, 2003). Hieruit bleek dat de sterkten en zwakten van scenario planning en risicomanagement elkaar goed aanvullen, mits er genoeg capaciteiten zijn om realistische informatie te vinden om de scenario’s te onderbouwen. Een belangrijke benadering bij scenario denken is het outside-in denken (Lindsgren, 2009). Het redeneren van buitenaf naar de organisatie toe, niet andersom. Dit beperkt het aantal inzichten minder.

Ontwikkelingen.

Door de jaren heen heeft het scenario denken zich verder ontwikkeld. Om Brockhoff en Fiscalini te citeren, heeft het scenario denken tegenwoordig:

  • ‘’een grotere focus op zowel een kwalitatieve als een cijfermatige, modelmatige analyse van de kansen en risico’s van verschillende scenario’s;
  • meer aandacht voor simulaties van scenario’s, die bedrijven in staat stellen om alternatieve scenario’s bedrijfseconomisch te vergelijken;
  • toevoeging van een vertaling van de kansen en risico’s in de scenario’s naar het beleid van de onderneming op korte termijn.’’

De bovenstaande punten laten zien dat het scenario denken steeds meer toepast wordt binnen het bedrijfsleven. Ook is de implementatie, in het derde punt van de bovenstaande opsomming de vertaling genoemd, steeds belangrijker geworden.

Het aantal recente onderzoeken binnen het scenario denken laat zien dat er nog veel ontwikkeling mogelijk is. Opvallend is het aantal onderzoeken dat het scenario denken toepast op specifieke branches en onderwerpen. Zo is er onderzoek gedaan naar de functie van scenario denken binnen de Colombiaanse elektriciteitsindustrie (Quieno, 2019), emotionele intelligentie (Chermack, 2019) en meer. Dit toont aan dat het scenario denken in vele branches is doorgedrongen. Hieruit concludeer ik dat er potentie lijkt te zijn voor Nederlandse MKB’ers, want het scenario denken kan op velerlei manieren onderzocht en toegepast worden in eigen omgeving.

Voor- en nadelen van scenario denken.

Het scenario denken is een interessant wetenschappelijk onderwerp waar vele onderzoekers uitspraken over gedaan hebben. Maar wat zijn een aantal concrete voor- en nadelen van scenario denken?

Mietzner en Reger van de universiteit van Potsdam (2005) noemen het systeemdenken als groot voordeel van scenario denken.

Bij systeemdenken wordt, in tegenstelling tot lineair denken, gekeken vanuit het geheel. Voor u betekent dit dat u niet slechts naar eigen bedrijf of markt kijkt, maar naar alle mogelijke factoren die invloed kunnen hebben op uw bedrijf. Neem bijvoorbeeld de ontwikkeling van duurzaamheid. Deze trend wordt wettelijk steeds meer verplicht, waar twintig jaar geleden deze bedrijfskeuzes nog niet in deze mate van belang waren. Dit is een voorbeeld waaruit blijkt dat scenario’s ook kunnen ontstaan door factoren buiten eigen branche om.

(Tomasz Frankowski on Unsplash)

Een ander voordeel van scenario denken is het stimuleren van creatief en innovatief denken, stelt Van der Heijden (2009). Het boek van Hoffman (2017) benoemt doormiddel van een citatie van Rosenhead en Mingers dat het scenario plannen bijdraagt aan de acceptatie van de onvoorspelbaarheid en vaagheid. Dit zou resulteren in een betere oriëntatie. In hetzelfde artikel van Mietzner en Reger (2005) wordt het scenario denken echter ook als een tijdrovende activiteit omschreven. Het Nederlandse gezegde ‘tijd is geld’ beschrijft in nuchtere en eenvoudige vorm waarom dit een nadeel is.
Ook benoemen Mietzner en Reger (2005) het feit dat de toekomst soms niet te voorspellen is. Neem de eerder genoemde opkomst van duurzaamheid of de opkomst van de smartphone, een extreem scenario dat werkelijkheid is geworden. Deze dynamische complexiteit wordt ook benoemd door Hoffman (2017). Dit is echter een discussiepunt, omdat het scenario denken ook niet bedoeld is om de toekomst te voorspellen, maar een exploratie van onzekerheden is (Michiel de Vries, sd).

Toepassing van scenario denken.

Tot dusver heeft u kunnen lezen wat scenario denken is, wat de wetenschap van scenario denken vindt en wat de ontwikkelingen zijn rondom het scenario denken. Maar hoe kunt u scenario denken toepassen in de praktijk?  Het scenario denken is een creatief en innovatief denkproces. Om de creatieve denkwijze te stimuleren zou er gekeken kunnen worden naar behoeftes in plaats van producten of diensten (David Ford, 2006). Zoals Ford (Vlaskovits, 2011) al scheen te zeggen: als ik mensen zou vragen wat ze wilden, dan zouden ze vragen om een sneller paard. Hij speelde hier juist anders op in door het bekende automerk Ford te introduceren. Door de denkwijze aan te passen kan er vanuit een innovatief oogpunt naar mogelijke toekomst scenario’s gekeken worden.

Een brainstorm kan het creatieve denkproces ook stimuleren. Een definitie van brainstormen is: ‘een proces met als doel ideeën te genereren, waarbij deelnemers worden aangemoedigd om alle mogelijke alternatieven naar voren te brengen zonder anderen te bekritiseren (Robbins, 2015). Een andere optie om nieuwe ideeën te genereren is de nominale groepstechniek waarbij iedereen individueel ideeën opschrijft waarna deze met elkaar vergeleken worden. Hierdoor wordt het denken in een bepaalde gedachtenrichting voorkomen doordat iedereen een eigen gedachtenrichting aanhoudt (Robbins, 2015).
Het nadenken over scenario’s resulteert vaak in scenario analyses en scenario planning. Er worden diverse stappenplannen aangeboden om het scenario denken toe te passen in het bedrijfsleven. Hieronder vindt u een aantal stappenplannen vanuit verschillende organisaties: een adviesbureau, overheidsinstantie en een bank.

Passioned Group (2019) Kamer van Koophandel
(2019)
ABN AMRO (2019)
Stap 1: Het tijdig herkennen en vinden van relevante trends en ontwikkelingen Probleemstelling definiërenBepaal het aandachtspunt
Stap 2:Het selecteren van de trends die een kans hebben om zich door te zettenOnderzoek naar afhankelijke en sturende trendsBepaal veranderfactoren
Stap 3:Op basis van de trends ontwikkel je reële scenario’s en toekomstbeelden Scenariomatrix opstellen (Impact en onzekerheid) Stel uzelf de juiste vragen, Wat als. . .
Stap 4:De scenario’s reken je door: welke impact hebben zij op je organisatie? Scenario’s creërenClassificeer voorspelbaarheid en impact
Stap 5: Het schrijven van een scenarioplanImplicaties bepalenStel uw scenario’s op
Stap 6:Wegwijzer definiërenDefinieer kansen en bedreigingen voor elk scenario
Stap 7:Formuleer acties voor elk scenario
Stap 8:Maak uitvoeringsplan

Uit de bronnen blijkt dat scenario denken gestimuleerd wordt vanuit verschillende stakeholders. Er worden namelijk plannen aangeboden om het scenario denken toe te passen, wat de toepassing stimuleert. De overheid is één van de stakeholders. Scenario denken kan resulteren in goed uitgedachte strategische plannen. Dit is van belang voor de overheid omdat zij belang heeft bij het goed functioneren van bedrijven, omdat dit een goede economie stimuleert. Er zijn diverse adviesbureaus die hierop inspelen, zoals Passioned Group. Naast de drie genoemde bronnen zijn er tal van artikelen te vinden over het maken van een scenario planning. Deze drie zijn geselecteerd omdat ze veel overeenkomen met andere artikelen en daarmee representatief lijken te zijn. De kern van het scenario plannen lijkt hetzelfde:
(1) het bepalen van belangrijke trends in uw vakgebied
(2) het beschrijven van een aantal (extreme) scenario’s
(3) welke gemeten worden op basis van waarschijnlijkheid en relevantie
(4) waarna u uw strategie kunt aanpassen op de belangrijkste scenario’s.
Maar hoeveel scenario’s zouden er uitgewerkt moeten worden? Er zou oneindig gebrainstormd kunnen worden, wat zou kunnen resulteren in vele scenario’s. Wilson (1998) geeft aan dat er minimaal twee en maximaal vier scenario’s geselecteerd zouden moeten worden voor verdere uitwerking. Door dit aantal te kiezen wordt het scenario denken beter toepasbaar voor bedrijven, omdat het minder tijdsinvestering kent. Deze scenario’s kunnen geselecteerd worden op basis van de volgende vijf criteria (Wilson, 1998): Herman Kahn (United States Library of Congress’s Prints and Photographs division, 1965)

  1. Geloofwaardigheid
  2. Onderscheid
  3. Consistentie
  4. Bijdrage aan beslissingen
  5. Uitdaging

Er wordt ook gewerkt met een kortere versie van het scenario denken, namelijk het uitwerken van een ’best- en worst case’ scenario. Dit is een uitwerking van de meest negatieve en positieve scenario die mogelijk zijn (Scenario analyse, sd).

Voorbeelden uit de praktijk.

Scenario denken wordt door vele bedrijven toegepast in diverse branches. Er volgen enkele recente voorbeelden uit de praktijk.  Zo worden er landelijk scenario’s uitgewerkt over bijvoorbeeld de mate waarin robots de werkgelegenheid over zouden nemen (Baarda, 2019). Door dit te exploreren kan landelijke scholing wellicht aangepast worden. Uit het nieuws blijkt ook dat er voor het Nederlandse treinspoor vier scenario’s uitgewerkt werden om een strategie te vormen voor de toekomst (Jacobs, 2019). Een andere toepassing is te zien bij sporten zoals bij het Nederlandse voetbalteam (NOS, 2019) waar er diverse scenario’s uitgedacht werden rondom de uitslagen van de poulewedstrijden. Maar ook op kleinere schaal zijn voorbeelden te vinden. Neem familiebedrijven die nadenken over de scenario’s rondom hun pensioen, wie neemt het bedrijf over? (Vogel, 2019) Op basis van landelijke statistieken worden scenario’s uitgewerkt. Wat is de kans dat iemand het overneemt? En wat gebeurt er als dit geen realiteit is? Scenario denken helpt dit soort vragen te beantwoorden. 

(CraveFancy)——————————————(Hemkes, 2015)—————————–(Schootstra, 2015)


De mening van een student bedrijfskunde.

Dit artikel beschreef het scenario denken. Ik ben een student bedrijfskunde die met behulp van alle genoemde bronnen dit artikel heeft geschreven. Tijdens mijn opleiding is mij altijd geleerd om kritisch te onderzoeken. Vandaar dat er in dit artikel ook discussiepunten rondom het scenario denken te vinden zijn. Om deze reden start ik ook met een kritische noot over mijn eigen mening. Tijdens de weken dat ik onderzoek deed heb ik geen wetenschappelijk artikel weten vinden die het succes van scenario denken in cijfers uit kan drukken. Er kan dus niet wetenschappelijk geconstateerd worden dat scenario denken succesvol is voor bedrijven. Echter toont het aantal (wetenschappelijke) bronnen over scenario denken wel aan dat het een veelgebruikte methode is. Dit blijkt ook uit de (recente) voorbeelden uit de praktijk. Onderzoekers en bedrijven zien het nut van scenario denken, hoewel dit nog niet wetenschappelijk onderbouwd is. Mijn mening, namelijk dat scenario denken waardevol is voor een organisatie, wordt ondersteund door deze vele onderzoekers en bedrijven. Een enkele hiervan zijn te vinden in het bronnenoverzicht van de volgende pagina, velen zijn niet genoteerd.

Mijn mening heb ik gevormd op basis van het feit dat scenario denken een bepaalde denkwijze stimuleert. Door na te denken over risico’s, extreme gebeurtenissen en de toekomst is het bedrijf al strategisch aan het denken. Door deze uitkomsten te analyseren op basis van landelijke trends, branchecijfers of wetenschappelijke voorspellingen worden deze gedachten concreet gemaakt. Dit kan helpen bij het maken van strategische keuzes of het maken van de begroting. Waarom? Het haalt voor zover mogelijk het onverwachte uit de toekomst. En natuurlijk blijft de toekomst complex en onvoorspelbaar, maar het bedrijf is mentaal voorbereid op (extreme) veranderingen. Deze mindset kan wellicht angst en weerstand verdrijven, het lijkt mij een interessant onderzoek voor de toekomst.

Een onderzoek dat ik nog graag wil benoemen is het onderzoek van Schwarz, Ram en Rohrbeck (Scharz, 2019). Zij onderzoeken de mogelijkheden van het combineren van scenario denken met ‘wargaming’. Wargaming is het simuleren van stappen die de concurrentie kan gaan zetten. Persoonlijk denk ik dat het concretiseren van mogelijke stappen van de concurrentie het scenario denken meer praktisch kan maken. Daarom wil ik het onderzoek benoemen in dit artikel. In de conclusie van het onderzoek wordt geadviseerd om de effectiviteit en efficiëntie van de combinatie verder te onderzoeken. Hier sluit ik me ook bij aan, scenario denken kan oneindig doorgaan, maar er moet een grens worden getrokken. Wilson (Wilson, 1998) geeft hiervoor een duidelijke richtlijn: minimaal twee en maximaal vier scenario’s uitwerken. Ondanks deze kritische noot voeg ik het onderzoek toe, omdat ik vind dat het denken vanuit de concurrentie waardevol kan zijn voor het scenario denken. Want de concurrent kan veel invloed hebben op uw toekomst.

Al met al concludeer ik dat het scenario denken grip geeft op de toekomst omdat het onverwachte uit de toekomst wordt gehaald. Er is immers al nagedacht over de mogelijke gebeurtenissen en er kan op geanticipeerd worden. Ik vind het een interessant onderwerp met veel potentie voor strategisch denken. Ik sluit het artikel af met een wens voor u. Ik hoop dat u meer inzicht heeft gekregen in het scenario denken en dat u het nut van scenario denken heeft mogen zien. Wellicht helpt het u ook om grip te krijgen op de toekomst.

Bibliografie

ANBN AMRO Meespiercon, Instituten en Charitas bestuurders. Het bestuur en scenarioplanning.          Geraadpleegd 25-09-2019 via:             https://www.abnamro.nl/nl/images/154932_AAMP_I%26C_Ebook_Scenarioplanning_tcm31   3-1763002.pdf

Baarda, M. V. (2019, 09 19). De voorspelde werkloosheid door robotisering blijft vooralsnog uit. Op het verkeerde been: de middenbanen zijn een blijvertje. Opgeroepen op 10 16, 2019, van Science Guide: https://www.scienceguide.nl/2019/09/op-het-verkeerde-been-de-middenbanen-zijn-een-blijvertje/

Brockhoff, G. F. (2009, 02). Scenariodenken vergroot intelligentie onderneming. Opgeroepen op 09 30, 2019, van Executive finance: https://executivefinance.nl/wp-content/uploads/2015/02/FC0901021.pdf

Chermack, T. (2019, 01). The effects of scenario planning on perceptions of emotional intelligence. SAGE Journals. Opgeroepen op 09 26, 2019, van https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1946756718818461

CraveFancy. (sd). Zoekterm ‘Soccer’. Unsplash.

David Ford, L.-E. G. (2006). The Business Marketing Course (second edition). West Sussex, England: John Wiley & Sons Ltd.

Financieel Management. (2010, 05 11). Scenario Planning populair bij bedrijven, maar hoe? Opgeroepen op 10 10, 2019, van Financieel Management: https://financieel-management.nl/artikel/scenarioplanning-populair-bij-bedrijven-maar-hoe

Ghamari-Tabrizi, S. (2005). The Worlds of Herman Kahn: The intuitive Science of Thermonuclear war. Harvard University Press: Cambridge.

Heijden, K. van der (2005) Scenario: The Art of Strategic Conversation, 2nd edn., Wiley. Geraadpleegd   30-09-2019 via: https://executivefinance.nl/wp-content/uploads/2015/02/FC0901021.pdf\

Hemkes, R. (2015). Sprinter Utrecht keert op spoor 3, NS DDAR 7336 met 1732, 7 mei 2015. Amersfoort. Opgehaald van https://www.flickr.com/photos/rhemkes/17399470801

Hoffman, C.H. (2017) Assessing risk management. Springler Gable: Heidelberg

Jacobs, I. (2019, 10 15). ‘Verdere decentralisatie op spoor kent risico’s’. (Promedia groep) Opgeroepen op 10 16, 2019, van OV Pro: https://www.ovpro.nl/special/2019/10/15/verdere-decentralisatie-spoor-kent-duidelijke-risicos/?gdpr=accept

Kamer Van Koophandel. Scenarioplanning. Geraadpleegd op 25-09-2019 via:                                 https://ondernemersplein.kvk.nl/scenarioplanning/

Lindsgren, M. e. (2009). The principles of scenario thinking. London: Palgrave Macmillan.

Michiel de Vries, B. S. (sd). Scenarioplanning. Krijg grip op de turbulente omgeving. Opgeroepen op 10 10, 2019, van Jester: https://jester.nl/scenarioplanning/

Mietzner, D. Reger, G. (2005) Advantages and disadvantages of scenario approaches for strategic        insight. Int. J. Technology Intelligence and Planning, Vol. 1, No. 2. Geraadpleegd 30-09-2019 via:      https://poseidon01.ssrn.com/delivery.php?ID=3680010931100951180040160200670130850            420590700130630740280080841131180091231251110051240310481070051090460640290            010641021171170620130940050020851050130750900010940790610730030120820990981            02081086119073074020097115068122026099116093024118067072096078087&EXT=pdf

Miller, K. e. (2003). Scenarios, Real Options and Integrated Risk Management. Long range planning, 93-107.

NOS. (2019, 10 14). Oranjes mogelijke route op het EK 2020; hoe leidt de weg naar Wembley? Opgehaald van NOS: https://nos.nl/artikel/2306090-oranjes-mogelijke-route-op-het-ek-2020-hoe-leidt-de-weg-naar-wembley.html

Oliver, J. e. (2016). Managing uncertainty: harnessing the power of scenario planning. Strategic direction, 5-6.

Passioned Group. Scenarioplanning Geraadpleegd op 25-09-2019 via:                                        https://www.passionned.nl/strategie/scenarioplanning/

Pixabay. (2019, 10 03). Kantoor business papierwerk. Opgehaald van Pixabay: https://pixabay.com/nl/photos/kantoor-business-papierwerk-3295556/

Quieno, G. (2019, Januari). Scenario analysis for strategy design: A case study of the Colombian electricit industry. Elsevier, 57-68. Opgeroepen op 09 26, 2019, van https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2211467X18301214

Robbins, S. e. (2015). Gedrag in organisaties (12e editie). Amsterdam: Pearson Benelux.

Ruijter, D. (sd). Scenarioplanning. Opgeroepen op 10 16, 2019, van De Ruijter Strategie: https://www.deruijter.net/scenarioplanning-1.html

Scenario analyse. (sd). Opgeroepen op 16 10, 2019, van Gebiedseconomie: http://www.gebiedseconomie.nl/content/s/scenarioanalyse

Scharz, J. R. (2019, 01). Combining scenario planning and business wargaming to better anticipate future competitive dynamics. Elsevier, 133-142. Opgeroepen op 09 30, 2019, van Elsevier: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0016328718300545

Schoemaker, P. (1997). Disciplined imagination. International Studies of Management and Organization, 43-70.

Schootstra, S. (2015). Zonnepanelen op boerderij. Flickr. Opgehaald van https://www.flickr.com/photos/138752503@N06/23528185339

Thuis, P. S. (2015). Bedrijfskunde Integraal (2e druk). Groningen: Noordhoff Uitgevers.

Van Dale. (2019). Scenario denken. Opgeroepen op 09 25, 2019, van Van Dale: https://www.vandale.nl/gratis-woordenboek/nederlands/betekenis/scenario#.XYsY1kYzY2w

Van Rijn, M. V. (2019, 08 7). Het scenario als strategisch planningsinstrument. Opgeroepen op 09 18, 2019, van Management Impact: https://www.managementimpact.nl/strategie/artikel/2019/08/het-scenario-als-strategisch-planningsinstrument-10119315?

Vlaskovits, P. (2011, 08 29). Henry Ford never said the fast horse thing. Opgehaald van Harvard Business Review: https://hbr.org/2011/08/henry-ford-never-said-the-fast

Vogel, C. (2019, 09 23). FAMILIEBEDRIJF OVERNEMEN STEEDS MINDER AANTREKKELIJK, HOE KOMT DAT? Opgeroepen op 10 16, 2019, van Metro: https://www.metronieuws.nl/start/2019/09/familiebedrijf-overnemen-steeds-minder-aantrekkelijk-hoe-komt-dat

Wilson, I. (1998). Scenario Building: A Suitable Method For Property Planning. Ratcliff.

Geef een reactie

Sluit Menu